CLP – Primeiros 100 dias de governo: Como preparar os alicerces para uma boa gestão?
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Primeiros 100 dias de governo: Como preparar os alicerces para uma boa gestão?

09/11/2018 - Entrevista Renata Vilhena, professora da FDC e ex-secretária de planejamento e gestão de MG (2003 – 2004)

 

O CLP conversou com Renata Vilhena, professora da Fundação Dom Cabral (FDC) e ex-secretária de Planejamento e Gestão em Minas Gerais (2003 - 2004). Renata também é professora do Programa Estratégico para Estados. Na entrevista ela conta sobre as boas práticas para uma boa transição de governo. Confira a entrevista:

 

Quais boas práticas podem ser adotadas durante o período de transição de governo nas secretarias estaduais?

Antes mesmo de começar os 100 primeiros dias de governo, é fundamental que durante a transição já se tenha um modelo ideal de estrutura organizacional que o governo vai adotar e a realização de um bom diagnóstico. O diagnóstico precisa contemplar principalmente as áreas orçamentárias, de pessoal, compras governamentais, contratos e convênios que estão em vigor – com atenção maior para aqueles que extrapolam o mandato, com prazo prolongado - as emendas parlamentares que estão sendo negociadas e os projetos estratégicos que estão em andamento. Esses são elementos bem importantes a serem tratados na transição para se ter o início de um bom diagnóstico.

 

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Qual a importância da definição prévia de estrutura organizacional a ser adotada nas secretarias?

A estrutura organizacional é balizadora de todas as medidas que serão tomadas após o governo tomar posse. No caso da experiência da pasta de planejamento de MG, uma experiência bem-sucedida foi a definição prévia do quantitativo de secretarias. Apesar dos projetos de lei que promulgavam a estrutura organizacional do governo ainda não estarem aprovados, o governador pode escolher o seu secretariado de acordo com o modelo organizacional definido previamente. Um exemplo concreto é a definição dos secretários(as) de pastas de fusão, em MG existia uma secretaria de administração e uma secretaria de planejamento, então o governador deu posse para um secretário que seria o de Planejamento e Gestão já responsável por responder também pela pasta de Administração. Essas transições adiantaram os encaminhamentos posteriores e reduziu a pressão política para nomeação de secretários(as), agilizando muitas decisões.  

 

Durante os seus primeiros 100 dias como Secretária de Planejamento, quais ações você considera como boas práticas implementadas que evitaram desafios futuros?

 

O trabalho com um duplo planejamento foi uma experiência muito bem-sucedida em Minas Gerais. Isto significa ter uma agenda de curto prazo focada nas ações emergenciais e nos ajustes que são necessário. Ao mesmo tempo, também ter uma agenda de médio e longo prazo, não só na elaboração do PPA, mas também na elaboração dos projetos de lei, leis complementares e nas mudanças institucionais que regulamentam o novo modelo de gestão.

Quando os 100 primeiros dias de governo foi concluído no Governo de MG, o governo já tinha medidas efetivas tanto de redução de despesas quanto a definição clara dos instrumentos que seriam necessários para a aprovação legislativa, como por exemplo, o contrato de gestão do governo, a remuneração variável, as leis que instituíram as parcerias público e privada e toda a diretriz para alteração de carreiras de servidores públicos. Este foi um exemplo de algumas medidas que foram muito importantes para que fosse possível trabalhar o curto prazo, sem perder de vista o longo prazo.

Em um cenário que os ajustes emergenciais da secretaria de planejamento de MG fossem realizados sem o planejamento da implementação do novo modelo de gestão e do próprio PPA, não haveria tempo hábil para todas as ações.  A gestão é realizada com um horizonte de quatro anos, é um tempo muito curto para as transformações, principalmente aquelas que envolvem uma mudança de cultura maior, considerando o nível de inovação que o novo modelo organizacional pretendia.

 

Quais elementos foram essenciais para esse novo modelo organizacional implementado durante a sua gestão em Minas Gerais?

 

Para a implementação deste novo modelo, foi necessária uma equipe multidisciplinar, uma vez que o novo modelo organizacional demandava perfis técnicos de várias políticas públicas. A implementação do modelo também contava com uma liderança muito forte. O projeto tinha um líder e um patrocinador (secretário e governador). O governador delegou a responsabilidade do novo modelo para o secretário de Planejamento e Gestão, que tinha autonomia para conduzir todo o processo, então foi quase a instalação de um gabinete paralelo para tratar essas questões de curto prazo enquanto a agenda estratégica avançava. Essa delegação de competências foi fundamental para que a gestão tivesse essa autonomia para tomar as medidas necessárias em um curto prazo de tempo. Outro fator muito importante foram as negociações, não só com a base da assembleia legislativa e os sindicatos, mas também com o tribunal de contas, ministério público e tribunal de justiça, pelo fato da gestão estar propondo um modelo diferenciado e inovador.

 

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